O investimento social (IS) no Brasil é um tema chave se quisermos entender de fato como as empresas, e em alguns casos, suas fundações ou institutos têm investido em projetos e iniciativas que geram impacto e possam assim minimizar ou reverter os desafios sociais, ambientais, econômicos no país e também de que forma estão realizando este processo, especialmente no que diz respeito à parcerias com outras empresas, governos, agências de cooperação, universidades e outras organizações. Outro ponto importante é avaliar de que forma esses investimentos são feitos de forma ESTRATÉGICA

Em um levantamento que coordenei em 2015 com dados de cerca de 30 empresas de diferentes setores (agronegócio, energia, telecomunicações, financeiro, saneamento, telefonia, engenharia, quiímica) foram identificados aspectos comuns e recorrentes tanto do ponto de vista de avanços quanto de oportunidades de melhoria. Vamos a eles:
• A maioria das empresas já trabalha os aspectos ESTRATÉGICOS e de ALINHAMENTO, ou seja, sabem e discutem o foco do seu investimento e como espera alcançar os objetivos definidos para o seu IS (tais como redução de riscos, reconhecimento, fortalecimento da marca, reciprocidade, etc.)
A visão MULTISTAKEHOLDERS na maioria das vezes está restrita ao mapeamento de demandas existentes em uma localidade ou região foco do IS mas está longe de ser incorporada no desenho, implementação e gestão ou governança dos projetos. E isso tem um impacto negativo enorme no que diz respeito a efetiva implementação e na perenidade do IS.
O tema do MONITORAMENTO e dos RESULTADOS do IS é o maior desafio no contexto brasileiro. As empresas, as fundações, as organizações participantes do IS têm, de forma geral, uma enorme dificuldade de estabelecer um processo de coleta e consolidação de informações, dados e indicadores que permitam demonstrar os resultados alcançados, gerenciar as eventuais mudanças (oportunidades e riscos) no IS e demonstrar os desdobramentos de curto, médio e longo prazo das ações e atividades realizadas no âmbito do IS (produtos, resultados e impactos).
• Essa dificuldade é reflexo de inconsistência e falta de clareza de outros elementos ligados ao desenho e mensuração de projetos ou iniciativas de IS que tocam aspectos como: quem seriam os beneficiários diretos e indiretos, sobre o que são os resultados esperados (no momento do desenho do projeto) e os resultados logrados (os que realmente foram alcançados)
• Outro aspecto importante é garantir a perenidade dos projetos e ações de IS sem que haja a dependência total ou parcial em relação aos recursos materiais, humanos e financeiros das empresas e de suas fundações e institutos. Parte desafio está sendo trabalhado com projetos e iniciativas que ganharam um viés, uma visão de “negócios de impacto” ou “negócios sociais”
• Do ponto de vista da transparência e clareza quanto aos recursos aplicados no IS e sua origem também há um campo de oportunidade. É preciso que as empresas e suas fundações deixem claro que recursos próprios são investidos, que recursos advêm de leis de incentivo e que recursos são de origem de contrapartidas socioambientais – obtidos através de empréstimos realizados ou de fundos obtidos junto ao BNDES e outros bancos como se fossem recursos da empresa, o que, técnica e conceitualmente não é correto.

De forma sintética as OPORTUNIDADES em relação ao IS no Brasil são as seguintes:
NO ASPECTO ESTRATÉGICO DO IS
 Incorporar a análise dos impactos socioambientais das atividades e operações da empresa (negócios) na estratégia e na definição de temas de IS.
 Ter clareza na definição e na transparência em relação à governança, aos processos, às decisões e aprovações sobre o Investimento Social.
 Estruturar os Programas de Voluntariado para aumentar o engajamento com os projetos nos quais investe e também inserir o IS na cultura da organização.
 Desenvolver o voluntariado de forma consistente: com seleção de participantes, alinhamento de competências, incentivos, reconhecimento, etc. e alinhado às iniciativas de IS.

NO ASPECTO DE ALINHAMENTO DO IS
 Integrar entre IS e as diferentes áreas internas de modo a potencializar o impacto dos investimentos (ex IS em capacitação e RH)
 Fortaler a interface entre as visões do negócio e o de Investimento Social

NO ASPECTO DA VISÃO MULTI-STAKEHOLDER
 Definir indicadores e processos de monitoramento com as organizações parceiras, que demonstrem os benefícios do IS e facilitem a gestão compartilhada.
 Incorporar governos locais e regionais nas estratégias de IS como forma de fortalecer e alinhar o IS da empresa às políticas públicas existentes e às prioridades dos governos (ampliação de impacto).
 Estabelecer uma governança multi-stakeholder envolvendo gradativamente as comunidades no desenho e planejamento do IS como meio de garantir a perenidade dos projetos e o empoderamento dos parceiros locais.

NO ASPECTO DA PERENIDADE
 Pensar acerca da perenidade da iniciativa ou projeto e também na estratégia de saída (como o projeto deverá ser gerenciado e executado se e quando não contar com os recursos humanos, materiais e financeiros da empresa, fundação ou instituto) desde a concepção dos projetos de IS.
 Envolver parceiros e beneficiários no processo de monitoramento e, ainda, construir uma lógica de verificação dos benefícios ao longo do tempo – insumos, produtos, resultados, impactos.
 Estruturar a comunicação interna e externa do IS com o objetivo de posicionar as iniciativas da empresa frente a seus públicos  visão 360 da comunicação do IS.